Desarrollo organizacional

Publicado: 26 noviembre, 2011 en Sin categoría

Desarrollo Organizacional.

El nuevo paradigma de la gestión organizacional concibe a las organizaciones como seres vivos, que funcionan como sistemas abiertos y complejos, que aprenden, crean conocimiento y cambian a través de un funcionamiento fluido, dinámico y retroactivo. Como ya se afirmaba hace más de una década “en la actualidad, organizar ya no es poner orden, sino crear vida” . O como decía una personalidad en el campo como es Peter Senge (1992), las organizaciones tendrán futuro en la medida que descubra  cómo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de las personas que las forman en todos sus niveles.

Los trabajos de estos últimos quince años han permitido crear las bases de una teoría organizacional sólida. Las aportaciones se sitúan en la línea del aprendizaje organizacional de la “gestión del conocimiento” y “gestión del cambio”- y en el análisis de las organizaciones como sistemas complejos. 

Una de las disciplinas con rango propio que se aplica para transformar las organizaciones y evaluarlas en sus intervenciones es el Desarrollo Organizacional, es un esfuerzo planeado, que cubre a la organización, en el nivel individual, grupal y organizacional; administrado desde la alta dirección con el apoyo de un consultor interno o externo, para incrementar la efectividad y la salud de la organización, mediante la intervención deliberada en sus procesos, utilizando el conocimiento de las ciencias de la conducta.   Richard Beckhard (1952)

El Desarrollo Organizacional es una de las estrategias de cambio planificado,  más utilizadas en las organizaciones para mejorar sus procesos, alinear  cultura, desarrollar e innovar tecnologías, achatar la estructura organizacional, entre otros fines,  lo cual implica una previa evaluación, pero cuya característica principal es que se realiza en forma colaborativa.   En lo que se refiere a la evaluación, ésta comienza en la misma fase de contacto. Es respondente (Stake), se orienta a compartir una cultura organizacional, en valores y visiones (Guba y Lincoln), que busca la transformación organizacional (Habermas) y su potenciación para el aprendizaje organizacional (Senge).

El D.O. ha evolucionado en el tiempo, enfocando sus objetivos hacia el logro de crear órganos vivos de aprendizaje, que sean capaces de aprender permanentemente y ajustar su funcionamiento a las demandas del entorno cambiante.   Dentro de ese marco, la evaluación se presenta, no como un hecho aislado o epiléptico, sino continuo e integrante de un proceso de diálogo para el cambio, donde ella es el catalizador para decirnos dónde, cuándo, con quiénes, para qué y con qué intervenir procesos, cultura, tecnología, estructuras organizacionales para mejorar su salud y, por ende, su productividad (Mejía, 2001)

Los procesos de evaluación, autoevaluación y coevaluación ya son parte del mismo proceso innovador, crecimiento y aprendizaje organizacional. Lo que ella persigue se identifica con la transformación de la organización y su impacto en el entorno. A tales efectos, se aprende endógenamente en el nivel individual, para desarrollar Dominio Personal;   en lo grupal, revisar y alinear Modelos Mentales; en lo organizacional, crear y practicar una Visión Compartida, Aprender juntos y  Aprender y actuar con Enfoque de Sistemas.

Para lograr estos propósitos, el D.O. se sustenta en tres palabras mágicas: visión, aprendizaje y diálogo. Las organizaciones que no aprenden permanentemente, están destinadas a desaparecer del mercado. Sólo aprenden cuando desarrollan la capacidad de dialogar internamente y con el entorno.

      Entonces….¿Cómo serán las instituciones educativas de mediados del siglo XXI?

      Las escuelas, las universidades, las organizaciones inteligentes, serán centros educativos, capaces de crear, desarrollar, difundir y explotar el conocimiento para incrementar su capacidad innovadora y competitiva.

      Chun Wei Choo define la organización inteligente como aquella que «es capaz de integrar eficazmente la percepción, la creación de conocimiento y la toma de decisiones.»4 “Las organizaciones que cobrarán relevancia en el futuro, dice Peter Senge, serán las que descubran cómo aprovechar el entusiasmo y la CAPACIDAD DE APRENDIZAJE.

Valores del desarrollo organizacional

1.- Respeto por la gente:  Los individuos son considerados responsables, concientes e interesados .Deberían ser tratados con dignidad y respeto.

2.-Confianza y Apoyo: Las organizaciones efectivas y saludables se caracterizan por la confianza, la autenticidad, la apertura y el clima de apoyo.

3.- Igualdad de poder:  Las organizaciones efectivas dejan de enfatizar la autoridad y el control jerárquicos

4.- Confrontación:     Los problemas no deben esconderse debajo de la alfombra .Deben ser confrontados abiertamente.

5.- participación:  Mientras más gente afectada por un cambio que se realice en la organización debe de participar en las decisiones que lo rodean, más comprometidas estarán en poner en práctica esas decisiones. 

Modelo del desarrollo organizacional

Muchos modelos de DO han sido diseñados ( Modelo de cambio de Kurt Lewin, de Planeación, de Investigación – Acción,  de cambio planeado y de Faria de Mello) Este modelo que presentamos ha sido adaptado de modelos anteriores y es  más completo ya que tiene un enfoque cíclico. Tiene siete pasos básicos que abarcan la identificación del problema, la acción y la evaluación. Y es el   modelo cíclico del desarrollo organizacional

MODELO CICLICO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

 Modelo Ciclico del DO

 1. Identificación del problema

Una persona clave en la organización  siente que la escuela tiene uno o más problemas que pueden aliviados por un agente de cambio. El problema pudiera involucrar movimiento de empleados, pobre comunicación, inefectiva coordinación, o carencia de líderes de proyecto. Los esfuerzos de DO  deben  estar apoyados por la dirección. 

2. Consulta con un especialista en do

Algunos íntimamente familiarizados con procesos de cambio organizacional, como los Coordinadores Pedagógicos, o Coordinadores PEIC,  comúnmente son utilizados  como agentes de transformación. Durante el contacto inicial, el agente de cambio( que puede ser externo a la organización o un empleado dentro de la escuela o universidad) y el cliente del sistema se auxilian uno  al otro. El agente de cambio debe lograr entender claramente a la institución. Esto demanda la colaboración y apertura de cada uno de los involucrados, directores, coordinadores, maestros, obreros, comunidad en general. 

3. Integración de datos y diagnostico preliminar

Esta etapa usualmente es responsabilidad del consultor, quien tiene cuatro métodos básicos de recoger datos: mediante entrevistas, observación de los procesos, cuestionarios, y datos del desenvolvimiento organizacional. La más eficiente y efectiva secuencia de método diagnóstico  comienzan con la observación, ésta es seguida por entrevistas y es completada con cuestionarios que intentan medir precisamente los problemas identificados en los pasos iniciales del diagnóstico.

4. Retroalimentación

En virtud de que el desarrollo organizacional es un esfuerzo de colaboración, los datos obtenidos son retroalimentados al cliente. Esto se realiza en un grupo o por un grupo de trabajo seleccionado, de manera que la gente clave  involucrada reciba la información. Esta retroalimentación está diseñada para ayudar al cliente a determinar fortalezas y debilidades de la organización o de unidades particulares en las cuales el consultor esta trabajando, proporcionando al cliente todos los datos relevantes y útiles.

5. Diagnostico conjunto de problemas

En este punto, un administrador o grupo discute la retroalimentación y decide si hay un problema real que necesita resolverse. Este proceso tiene que juntar los esfuerzos entre el cliente y los especialistas en desarrollo organizacional .El cliente debe de aceptar el diagnóstico, así como las soluciones que habrán de ser implementadas.

Métodos  más utilizados

  • La Planificación Estratégica
  • La Investigación Acción
  • El Modelo de las Organizaciones Inteligentes
  • Las encuestas de Rensis Likert
  • Los laboratorios de sensibilización (Grupos T)
  • Dinámicas de Grupo
  • El Icerberg Organizacional
  • El Modelo Administrativo Grid Gerencial
  • El Modelo de Tres Pasos, DCR
  • La Teoría de Campo

Acción 

En seguida, el consultor y el cliente de común acuerdo en ir más allá convienen las acciones a realizar .Esta fase corresponde al comienzo del proceso de “romper el hielo” .La acción que deberá tomarse depende del problema, en la cultura de la organización y en el tiempo y gastos que habrán de ahorrarse.  

Integración de datos después de la acción 

Dado que el DO es un proceso cíclico, también debe efectuarse una recopilación de datos después  de que las acciones han sido realizadas.

Evaluación y seguimiento.

Ya ejecutada la primera fase  del proceso de D.O. que responde a un Plan de Acción e Intervenciones enfocadas a resolver situaciones, ya mencionadas al comienzo, se evalúa sobre la marcha el avance obtenido, lo cual se practica en cada órgano o espacio organizacional, y luego se integra en mesas de discusión o retroalimentación. Allí se establecen, reflexivamente, los correctivos a aplicar a las fallas existentes y  las decisiones a tomar para darle seguimiento al plan.

REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA

AGUERRONDO, I. (1996). La escuela como organización que aprende. Primera edición. Editorial Troquel. Argentina.

BARROSO, M. (2006) Autoestima, ecología y catástrofe. Editorial Galac. Caracas Venezuela.

CHOO, CHUN WEI. (1999). La organización inteligente: el empleo de la información para dar significado, crear conocimiento y tomar decisiones. México: Odford University.

FERNANDEZ N. (2007)  “Aprendizaje organizacional en la Universidad Simón Bolívar  según gerencia media: Comparación entre dos Divisiones. Caracas Educere ULA: 203

GIRARD, B. (2007). El modelo Google: una revolucion administrativa. Editorial Norma. Bogota.

KARASH, R. (2002). What is a “Learning Organization”. Retrieved October 10, 2007, from http://world.std.com/~lo/

NONAKA, I. (1991): “The knowledge-creating company”, Harvard Business Review, November-December, pp. 96-104.

NONAKA, I. Y TAKEUCHI, H. (1999). La organización creadora del conocimiento. México: Oxford University Press.

SENGE, P (1990). La quinta disciplina. El arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje. Granica. España.

_________ (1992) La Quinta Disciplina, Granica, Buenos Aires,

VELASCO F. (2009). Pensamiento sistémico de Senge.  fvamanagement.blogspot.com/2009/05/el-pensamiento-sistemico.html

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